一人公司最难的经营决策，通常不是“做什么”，而是判断一个项目何时不值得继续投入。停投并不等于产品失败，而是停止新增时间和资源，把项目从增长候选降为维护、观察或冻结对象。核心原则是：投入必须由证据驱动，而不是由沉没成本、个人兴趣或“再坚持一下”的心理驱动。

先区分三种状态

停投标准不能只看收入。一个产品可能已经有稳定用户和现金流，适合进入维护期；也可能尚未收入，但用户持续使用、主动反馈，仍值得验证；还有一些项目既没有使用信号，也没有清晰的获客路径，却不断要求开发者增加功能，这类项目才是优先停投对象。

判断时，应重点观察四组信号：

1. 需求信号：上线后是否有人注册、访问、重复使用，是否有人提出具体问题或付费需求。只有开发者自己认可产品，不构成需求证据。
2. 分发信号：是否存在可重复的获客路径。偶然曝光带来的访问，不能等同于稳定渠道；如果每获得一个用户都必须依赖开发者临时推广，规模化可能性就很弱。
3. 经济信号：收入是否足以覆盖支付、客服、维护和持续开发所消耗的时间。即使流水不高，只要维护成本低且用户行为稳定，也可能保留；反之，收入存在但耗时过大，同样需要降级。
4. 机会成本：项目是否持续挤占已有产品或更有证据的新方向。对一人公司而言，时间不是可无限补充的资源，一个缺乏进展的项目会同时拖慢其他项目。

把停投写成决策动作

较稳妥的做法，是在项目开始时就定义观察周期和复盘问题，而不是等到情绪耗尽后才决定。复盘时只问三件事：新增投入是否带来新的用户行为，是否出现更清晰的付费或分发信号，是否还有值得验证的关键假设。若连续复盘都没有实质变化，应停止扩展功能，保留必要维护，并把时间转移到已有用户、收入或反馈支撑的项目上。

真正成熟的停投，不是删除一切，而是明确项目等级：增长、验证、维护或冻结。这样既避免沉没成本继续吞噬注意力，也保留了未来因需求变化而重新启动的可能。