一人公司的容量预算，本质上不是安排日程，而是核算一项有限的经营资源：在不透支休息、不牺牲交付质量的前提下，本周究竟还能出售多少时间。计划失败，往往不是执行力不足，而是把理论工时误当成可售工时。

先计算真实容量

可采用一个简单公式：

每周可用容量 = 可工作的总时长 − 固定事务 − 必要缓冲时间

固定事务包括客户沟通、报价、开票、记账、行政处理和休息安排；缓冲时间则用于应对临时问题、返工和等待确认。假设一周理论工作四十小时，扣除这些时间后，真正能够分配给交付、获客和产品化建设的工时必然少于四十小时。容量预算不必精确到每分钟，但必须建立在真实记录而非主观愿望上。

随后将工作分为四类：客户交付、获客与销售、产品化建设、经营维护。它们不是四个平行部门，而是对现金流、未来收入和长期效率产生不同影响的时间用途。

按经营阶段分配，而非平均切分

现金流紧张时，应优先保证已承诺的交付，并保留稳定的获客时间，避免订单结束后重新从零寻找机会。订单较多时，交付容量就是硬约束，新订单不能依赖连续加班完成。确认订单前，要检查交付周期内是否有可用时间、会挤占哪类固定时间，以及沟通和修改成本是否超出预估。

交付趋于稳定后，再增加产品化投入。产品化不等于一次性开发庞大产品，而是把重复解释整理成客户说明，把反复制作的材料变成模板，把常见问题纳入流程。每次只推进一个能减少未来重复劳动的改进，通常比追求全面自动化更可行。

用接单闸门保护预算

周计划应按顺序放入：已承诺交付、最低获客时间、固定产品化时间、经营维护和缓冲，最后才考虑临时事项。任何新增订单都要计算机会成本：它占用的不只是交付工时，还可能挤掉获客、建设和恢复时间。

每周复盘时，不要只看完成率，还要核对实际交付、返工、临时沟通和获客是否发生。若交付连续超出计划，应减少接单或重新估算项目工时；若获客连续归零，应恢复最低时间块；若缓冲频繁被占用，则说明承诺量已经超过真实容量。容量预算的价值，正在于把取舍提前做出，而不是等延期、疲惫或收入断档后被动补救。