项目延期后，最先需要重算的不是加班时长，而是“还能承诺多少工时”。延期意味着原计划中的可用容量已经被消耗，若仍按原排期继续接收新任务，风险会从一个项目扩散到整周甚至未来数周。

重算应从三个数字开始：当前周期的实际可投入时间、延期项目的剩余工作量，以及必须保留的经营缓冲。实际可投入时间不能直接等同于工作日总时长，还要扣除沟通、客户等待、修改、收款、排期和突发问题所需的空间。来源中以每周四十小时为例，但不应把四十小时全部出售为交付工时。

剩余工作量也不能只看“还差多少内容”，而要按完成条件拆开：

• 已明确、可以立即执行的交付事项；
• 依赖客户资料、反馈或决策的事项；
• 可能引发新增需求或反复修改的事项；
• 尚未确认验收标准的事项。

其中，依赖外部反馈的部分不能被当作确定产能。它应被单独标记，并与客户重新确认提交时间、交付范围和验收条件。若需求不断增加，必须区分原定成果与新增需求，必要时同步调整时间或费用，而不是默认由项目方吸收。

可以用一个简单判断：可承诺工时，应等于实际可投入时间，减去延期项目的确定性剩余工作量，再减去缓冲时间。若计算结果接近于零，就不应继续承诺新的完整交付；若仍有余量，也只能承诺与剩余能力匹配的工作，不能把等待反馈的时间重复出售。

延期期间，产品建设应暂停，除非某项工作能直接减少当前返工；获客保留最低限度，只处理高意向线索或已有转介绍；经营复盘则不能取消，用于记录延期究竟来自资料延迟、范围扩大、复杂度低估、验收不清，还是项目过多。

延期稳定后，也不要立即恢复原来的满负荷安排。先观察一周实际消耗，再重新评估可承诺工时。真正可靠的排期，不是把日历填满，而是让交付、缓冲和经营任务同时有明确边界。