项目承诺上限，不是“这周还能塞进多少任务”，而是“在不破坏既有交付的前提下，最多能对外承诺多少工作”。一人公司尤其容易把每周总工作时长误认为可交付时间，忽略客户沟通、需求确认、修改返工、开票收款、行政事务和突发问题。科学设置上限，第一步应当从真实容量开始，而不是从客户截止日期开始。

先计算真实可交付容量

可以用这个公式估算：

每周可交付工时 = 每周计划工作时长 − 固定运营时间 − 沟通与管理时间 − 预留缓冲

例如每周计划工作 45 小时，其中 6 小时用于报价、合同、开票和记账，7 小时用于会议与客户沟通，5 小时处理返工和临时问题，再预留 5 小时缓冲，真正适合提前承诺给客户的时间约为 22 小时。

但 22 小时仍不等于对外承诺上限。项目推进存在资料延迟、需求变化和反馈分散等不确定性，更稳妥的做法是只承诺其中一部分，例如 16 至 18 小时，把剩余空间留给返工和突发事务。具体比例不必套用固定标准，关键是不能把全部容量提前出售。

容量估算应以“完整占用时间”为准，而不是只计算制作时间。一个预计需要 4 小时的任务，如果加上沟通和修改实际占用 6 到 8 小时，后者才是排期依据。连续记录两到四周的实际工时，通常比凭感觉估算可靠。

用节点检验承诺是否可行

接单前，不要只问项目能不能做，还要检查它是否会挤压现有承诺。项目应拆成需求确认、方案或初稿、中间检查、修改确认和最终交付等节点，并为每个节点写明预计工时、最晚开始时间以及延迟后的影响。

同时进行的项目也应设置上限。频繁沟通、依赖客户资料、多轮审核、临近截止日期和持续维护，都会增加切换成本。项目数量不能只按金额判断；高金额项目如果不断打断专注时间，也可能超过实际容量。

容量不足时调整承诺

如果新项目值得承接但当前没有空间，应明确可开始日期；如果截止日期不能改变，可以缩小范围或分阶段交付，并同步确认交付标准、修改次数和费用变化。已经出现资料迟迟未提供、实际工时超过估算、节点连续挤压等信号时，应立即重算剩余容量，而不是继续沿用旧排期。

每周固定复盘一次：哪些任务超时，哪些项目被沟通打断，哪些风险没有及时暴露。承诺上限不是一次设定的数字，而是根据实际交付记录持续修正的经营边界。